4 étapes pour combler l'écart entre les appels d'offres et la mobilité mondiale des talents et l'approvisionnement

Meilleures pratiques pour assurer la collaboration et un résultat réussi

Comment la mobilité mondiale des talents et l'approvisionnement peuvent-ils trouver un terrain d'entente et maintenir un pied d'égalité dans le processus de développement de la demande de propositions (RFP) pour la sélection d'une société de gestion de relocalisation (RMC) ou d'un autre fournisseur de services de mobilité ? Ce n'est pas toujours facile car les rôles et modes de fonctionnement respectifs de ces deux fonctions sont très différents.

Les programmes de mobilité internationale des talents sont conçus pour déplacer des personnes et des équipes à travers le monde afin de soutenir les buts et objectifs de l'entreprise. Leurs indicateurs de réussite sont principalement qualitatif. Par exemple, la satisfaction de l'employé et de sa famille est extrêmement importante car elle se rapporte à la réalisation d'une « expérience exceptionnelle » ; tout comme la capacité de l'employé à s'intégrer rapidement et de manière productive dans sa nouvelle affectation.

En revanche, le rôle institutionnel de l'approvisionnement est de s'assurer que les biens et services de qualité sont achetés au coût le plus bas et aux meilleures conditions. Ainsi, les mesures du succès de l'approvisionnement sont principalement quantitatif: réduire le coût par déménagement, dans le cas de la mobilité internationale des talents.

Il est toutefois important que ces deux fonctions d'entreprise travaillent ensemble, en s'engageant dans un processus qui équilibre les priorités des deux de manière à servir au mieux l'organisation et son atout le plus précieux : son personnel.

Dans cet article, nous décrirons comment y parvenir du point de vue de l'équipe Mobilité - et vous apprendrez comment vous devez vous engager avec les achats pendant le processus d'appel d'offres.

Professionnels des achats généralistes versus professionnels des achats par catégorie : quelle est la différence ?

Selon l’organisation (et généralement sa culture, sa taille et/ou sa complexité), Mobility peut être amenée à travailler avec deux types de professionnels des achats, tous deux également axés sur les fonctions analytiques et de données :

• Directeurs généralistes des achats Ils possèdent une expertise pointue en matière d'approvisionnement et de processus d'appel d'offres, mais sont généralistes en ce qui concerne les fonctions d'entreprise. Ils passent d'un projet à l'autre au sein de l'organisation.
• Gestionnaires de catégorie d'approvisionnement ont la même expertise mais ont également une connaissance plus approfondie des fonctions, services et/ou gammes de produits spécifiques de l'entreprise. Souvent, ils ont déjà travaillé sur des questions d'approvisionnement dans ces domaines fonctionnels.

L’avantage de travailler avec un responsable de catégorie des achats (qui se spécialise souvent dans la fonction RH) est que son expertise en matière de mobilité internationale des talents peut raccourcir le processus de formation et de familiarisation décrit à l’étape 1 (ci-dessous).

La source du défi

Dans un récent insideMOBILITY® Digital en direct À ce sujet, nous avons interrogé les responsables de la mobilité internationale sur les sources de leurs difficultés à collaborer avec le service des achats au sein de leurs organisations. Les résultats sont résumés ci-dessous :

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Deux des trois principales réponses font état d'un manque de compréhension des fonctions, processus et méthodes respectifs. Les chiffres suggèrent que le service Mobilité ne comprend pas, ou peut-être n'apprécie pas, les processus et méthodes que le service Achats doit respecter. Inversement, le service Achats peut souvent ne pas comprendre ou reconnaître la finalité, les processus et les indicateurs de réussite du service Mobilité.

De plus, comme indiqué dans la deuxième réponse la plus populaire, la mobilité est souvent frustrée par l'accent mis par les achats sur les coûts nets. Cela ne devrait pas être surprenant - Mobility doit toujours se rappeler que les achats sont chargés d'obtenir la meilleure valeur pour chaque dépense majeure de l'entreprise. Ils doivent démontrer une valeur ajoutée quantifiable pour les nouveaux niveaux de dépenses.

C’est pourquoi il incombe à la mobilité internationale d’apporter des données et un raisonnement supplémentaires. En effet, les programmes de mobilité internationale doivent également s’appuyer sur des données quantitatives, en collectant et en analysant des données qui vont bien au-delà des seuls coûts et englobent des facteurs tels que la qualité du service et la satisfaction des employés, pour n’en citer que deux.

Première étape – se comprendre

Le deuxième tableau (ci-dessous), issu du webinaire, présente les grandes lignes de l'échange d'informations qui doit avoir lieu avant l'élaboration de l'appel d'offres pour les services de mobilité. Une fois ces informations recueillies et bien comprises, les services Mobilité et Achats peuvent définir les « Zones d'accord possibles » (deuxième colonne), c'est-à-dire les paramètres convenus d'un commun accord qui orienteront le processus d'appel d'offres et de sélection.

Il est tout aussi important dans cette compréhension mutuelle des rôles d'éduquer les Achats sur les stratégie de la fonction mobilitéDéfinir les buts et objectifs du programme de mobilité et communiquer le retour sur investissement en matière de mobilité (RIM) et la valeur ajoutée de cette fonction au service des achats est essentiel pour obtenir son adhésion. En tant que partenaires lors d'un appel d'offres, cette approche leur permet de constater qu'une progression logique des étapes stratégiques, des indicateurs et analyses du RIM et une prise en compte de la participation des parties prenantes contribueront à l'amélioration du programme de mobilité et du processus d'appel d'offres, et les mèneront vers le succès.

Deuxième étape – préparez-vous à vous engager

Maintenant que Mobility a compris avec les Achats la stratégie de la fonction, les processus, les outils, les rôles et les autres éléments du processus RFP, il est temps de rassembler des informations pour alimenter le processus. Il est important d'être proactif à cet égard pour maintenir un statut égal avec l'approvisionnement dans le processus. Pour compiler ces informations, Mobility peut avoir besoin d'impliquer d'autres parties prenantes dans l'ensemble de l'entreprise, notamment :

• Finance – d’obtenir des données de scoring et de coûts liés aux dépenses de Mobilité
• Informatique - passer en revue les plates-formes de gestion actuelles et les « must-haves » liés à l'informatique auxquels le fournisseur devra se conformer
• Le développement du talent et unités commerciales clés - pour déterminer si les politiques doivent être rationalisées ou révisées et pour examiner les plans d'expansion ou de consolidation de l'entreprise à venir qui auraient un impact sur l'activité de mobilité

Troisième étape - compilez vos informations

La mobilité ne doit pas seulement anticiper le type d'informations sur les coûts que l'approvisionnement voudra voir, mais également les informations supplémentaires qu'il souhaite ajouter au mélange, telles que :

• Le volume de mobilité, le taux de placement, les scores de satisfaction, les affectations terminées et le nombre et le coût des escalades
• L'étendue des services de mobilité actuellement en place et tout projet d'extension ou de retrait de ces services
• Attentes de niveau de service et scores réels ainsi que les méthodes de collecte et de gestion de ces données
• L'approche systématique et stratégique de la création d'une expérience employé exceptionnelle comme moyen d'attirer et de retenir les employés en se concentrant sur « Moments qui comptent »
• L'impact financier potentiel d'une mission échouée afin que l'approvisionnement puisse mieux apprécier les conséquences de couper les coins ronds et de prendre des risques avec des prestataires de services de qualité inférieure
• Dealbreakers dans le processus de sélection et les caractéristiques d'un RMC ou d'un fournisseur de services de mobilité qui les rendraient inacceptables ou non qualifiés

Quatrième étape – consacrer le temps nécessaire au processus

Compte tenu de ces éléments, il est important que le service Mobilité reste impliqué et conserve la possibilité de donner son avis sur le libellé de l'appel d'offres et tout au long du processus de sélection. Ce n'est pas le moment de déléguer la tâche au service Achats. La tentation peut être grande, car pour le service Mobilité, le processus d'appel d'offres représente une responsabilité quotidienne supplémentaire, tandis que pour le service Achats, il s'agit de sa fonction principale.

La mobilité doit être engagée autant que possible jusqu'à son terme – la sélection du RMC ou du partenaire de service Mobility. Pour un résultat réussi, la mobilité doit être guidée par ce principe :

Créez un ton et un processus riches en informations et collaboratifs dans lesquels Mobilité et Achats travaillent ensemble dans la même direction en toute transparence.

Nous pouvons vous aider à évaluer votre processus RFP interne à l'aide de notre boîte à outils RFP qui comprend des questions de découverte pour évaluer vos besoins, une carte de pointage, un outil de réduction des coûts et une grille tarifaire. Chacun de ces éléments peut être personnalisé pour répondre à vos objectifs commerciaux spécifiques. Contactez-nous pour plus d'informations.