4 Schritte zur Überbrückung der RFP-Lücke zwischen globaler Talentmobilität und Beschaffung

Best Practices zur Gewährleistung der Zusammenarbeit und eines erfolgreichen Ergebnisses

Wie können Global Talent Mobility und Procurement eine gemeinsame Basis finden und im Request for Proposal (RFP) Entwicklungsprozess für die Auswahl einer Relocation Management Company (RMC) oder eines anderen Mobilitätsdienstleisters eine Gleichberechtigung erhalten? Das ist nicht immer einfach, denn die jeweiligen Rollen und Bedienstile dieser beiden Funktionen unterscheiden sich deutlich.

Globale Talentmobilitätsprogramme sind darauf ausgelegt, Mitarbeiter und Teams weltweit zu versetzen, um die Unternehmensziele zu unterstützen. Ihr Erfolg wird primär anhand folgender Kriterien gemessen: qualitativ. Zum Beispiel ist die Zufriedenheit des Mitarbeiters und seiner Familie äußerst wichtig, wenn es darum geht, ein „außergewöhnliches Erlebnis“ zu erzielen; ebenso wie die Fähigkeit des Mitarbeiters, sich schnell und produktiv in seine neue Aufgabe zu integrieren.

Im Gegensatz dazu besteht die institutionelle Aufgabe der Beschaffung darin, sicherzustellen, dass hochwertige Waren und Dienstleistungen zu den niedrigsten Kosten und zu den besten Konditionen eingekauft werden. Erfolgsmaßstäbe des Einkaufs sind daher in erster Linie quantitativ: Reduzierung der Kosten pro Standortwechsel im Falle der globalen Talentmobilität.

Es ist jedoch wichtig, dass diese beiden Unternehmensfunktionen zusammenarbeiten und sich zu einem Prozess verpflichten, der die Prioritäten beider so in Einklang bringt, dass er dem Unternehmen und seinem wichtigsten Kapital – den Mitarbeitern – bestmöglich dient.

In diesem Artikel beschreiben wir, wie Sie dies aus Sicht des Mobility-Teams erreichen können – und Sie erfahren, wie Sie während des RFP-Prozesses mit dem Einkauf interagieren sollten.

Allgemeine versus kategorisierte Beschaffungsexperten – Worin liegt der Unterschied?

Je nach Organisation (und im Allgemeinen deren Kultur, Größe und/oder Komplexität) kann es vorkommen, dass Mobility mit zwei Arten von Beschaffungsexperten zusammenarbeitet, die sich beide gleichermaßen auf analytische und datenbezogene Funktionen konzentrieren:

• Generalist Manager im Einkauf Sie verfügen über fundiertes Fachwissen im Beschaffungs- und Ausschreibungsprozess, sind aber Generalisten, wenn es um Unternehmensfunktionen geht. Sie arbeiten projektbezogen im gesamten Unternehmen.
• Einkaufskategoriemanager über das gleiche Fachwissen verfügen, aber auch über eine tiefere Vertrautheit mit bestimmten Unternehmensfunktionen, Dienstleistungen und/oder Produktlinien verfügen. Oft haben sie in diesen Funktionsbereichen schon einmal an Beschaffungsangelegenheiten gearbeitet.

Der Vorteil der Zusammenarbeit mit einem Procurement Category Manager (der sich oft auf die HR-Funktion spezialisiert hat) besteht darin, dass seine Expertise im Bereich Global Talent Mobility den in Schritt Eins (unten) beschriebenen Schulungs- und Einarbeitungsprozess verkürzen kann.

Die Quelle der Herausforderung

In einem kürzlich erschienenen insideMOBILITY® Digital Webinar Zu diesem Thema befragten wir Führungskräfte im Bereich Global Mobility nach den Ursachen ihrer Herausforderungen bei der Zusammenarbeit mit dem Einkauf innerhalb ihrer Organisationen. Die Ergebnisse sind nachfolgend zusammengefasst:

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Zwei der drei häufigsten Antworten verweisen auf mangelndes Verständnis der jeweiligen Funktionen, Prozesse und Methoden. Die Zahlen legen nahe, dass der Bereich Mobilität die vom Einkauf einzuhaltenden Prozesse und Methoden nicht versteht oder wertschätzt. Umgekehrt versteht oder erkennt der Einkauf häufig nicht den Zweck, die Prozesse und die Erfolgsmessung des Bereichs Mobilität an.

Darüber hinaus ist Mobility, wie in der zweitbeliebtesten Antwort erwähnt, oft frustriert, weil sich der Einkauf auf die Gesamtkosten konzentriert. Das sollte nicht überraschen – Mobility sollte immer daran denken, dass der Einkauf damit beauftragt ist, für jede größere Unternehmensausgabe den besten Wert zu erzielen. Sie müssen einen quantifizierbaren Mehrwert für neue Ausgabenniveaus nachweisen.

Deshalb ist es Aufgabe der Mobilitätsabteilung, zusätzliche Daten und Argumente beizusteuern. Schließlich sollten globale Mobilitätsprogramme auch quantitativ ausgerichtet sein und Daten erfassen und überwachen, die weit über die Kosten hinausgehen und Faktoren wie Servicequalität und Mitarbeiterzufriedenheit umfassen, um nur zwei Beispiele zu nennen.

Schritt eins – einander verstehen

Die zweite Tabelle (unten) aus dem Webinar legt die allgemeinen Rahmenbedingungen für den Informationsaustausch dar, der vor der Erstellung der Ausschreibung für Mobilitätsdienstleistungen stattfinden muss. Sobald diese Informationen erfasst und verstanden sind, können die Bereiche Mobilität und Beschaffung „Zonen möglicher Übereinkunft“ festlegen. Die zweite Spalte enthält die gemeinsam vereinbarten Parameter, die den weiteren Verlauf der Ausschreibung und des Auswahlprozesses leiten werden.

Ebenso wichtig in diesem gegenseitigen Rollenverständnis ist die Aufklärung des Einkaufs über die Strategie der MobilitätsfunktionDie Entwicklung von Zielen und Vorgaben für das Mobilitätsprogramm sowie die Vermittlung des Nutzens und des Mehrwerts des Programms an den Einkauf sind entscheidend für dessen Zustimmung. Als Partner im Rahmen eines Ausschreibungsverfahrens verdeutlicht dieser Ansatz dem Einkauf, dass eine logische Abfolge strategischer Schritte, ROM-Kennzahlen und -Analysen sowie die Einbindung von Stakeholdern das Mobilitätsprogramm und das Ausschreibungsverfahren zum Erfolg führen werden.

Schritt zwei – Bereiten Sie sich auf das Engagement vor

Nachdem Mobility sich mit dem Einkauf über die Strategie der Funktion, Prozesse, Tools, Rollen und andere Elemente des RFP-Prozesses verständigt hat, ist es an der Zeit, Informationen zu sammeln, die in den Prozess einfließen. Es ist wichtig, in dieser Hinsicht proaktiv zu sein, um in diesem Prozess mit dem Einkauf auf Augenhöhe zu bleiben. Um diese Informationen zusammenzustellen, muss Mobility möglicherweise andere Interessengruppen im gesamten Unternehmen einbeziehen, darunter:

• Finanzen – um Scoring- und Kostendaten in Bezug auf Mobilitätsausgaben zu erhalten
• Informationstechnologie - um aktuelle Managementplattformen und die IT-bezogenen „Must-haves“ zu überprüfen, die der Lieferant erfüllen muss
• Talententwicklung und Key Business Units – um zu bestimmen, ob Richtlinien gestrafft oder überarbeitet werden sollten, und um bevorstehende Expansions- oder Konsolidierungspläne des Unternehmens zu überprüfen, die sich auf die Mobilitätsaktivitäten auswirken würden

Schritt drei – Stellen Sie Ihre Informationen zusammen

Mobility sollte nicht nur die Art der Kosteninformationen antizipieren, die der Einkauf sehen möchte, sondern auch die zusätzlichen Informationen, die er dem Mix hinzufügen möchte, wie zum Beispiel:

• Mobilitätsvolumen, Vermittlungsquote, Zufriedenheitswerte, Auftragserledigung sowie Anzahl und Kosten von Eskalationen
• Der Umfang der derzeit bestehenden Mobilitätsdienste und alle Pläne, diese Dienste zu erweitern oder zurückzuziehen
• Service-Level-Erwartungen und tatsächliche Bewertungen sowie die Methoden zum Sammeln und Verwalten dieser Daten
• Der systematische und strategische Ansatz, eine außergewöhnliche Mitarbeitererfahrung zu schaffen, um Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, indem man sich auf „Momente, die zählen“
• Die potenziellen finanziellen Auswirkungen eines fehlgeschlagenen Auftrags, damit die Beschaffung die Folgen von Sparmaßnahmen und Risiken bei unterdurchschnittlichen Dienstleistern besser einschätzen kann
• Dealbreaker im Auswahlprozess und die Eigenschaften eines RMC- oder Mobility-Dienstleisters, die ihn inakzeptabel oder unqualifiziert machen würden

Schritt vier – widmen Sie dem Prozess die nötige Zeit

Angesichts all dieser Voraussetzungen ist es wichtig, dass die Mobilitätsabteilung weiterhin aktiv mitwirkt und sich die Möglichkeit sichert, Einfluss auf die Formulierung der Ausschreibung und den gesamten Auswahlprozess zu nehmen. Jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt, die Verantwortung an die Beschaffungsabteilung abzugeben. Das mag zwar verlockend sein, denn für die Mobilitätsabteilung ist der Ausschreibungsprozess eine zusätzliche, tägliche Aufgabe, während dies für die Beschaffungsabteilung ihre Hauptaufgabe ist.

Mobility muss bis zum Abschluss – der Auswahl des RMC oder Mobility-Servicepartners – so weit wie möglich eingebunden werden. Für ein erfolgreiches Ergebnis muss sich die Mobilität an diesem Grundsatz orientieren:

Schaffen Sie einen informationsreichen, kollaborativen Ton und Prozess, in dem Mobilität und Beschaffung bei voller Transparenz an einem Strang ziehen.

Wir können Ihnen helfen, Ihren internen RFP-Prozess mit unserem RFP-Toolkit abzuwägen, das Discovery-Fragen zur Bewertung Ihrer Bedürfnisse, eine Scorecard und ein Kosteneinsparungstool umfasst und eine Preistabelle. Jedes dieser Elemente kann individuell an Ihre spezifischen Geschäftsziele angepasst werden. Kontaktieren Sie uns .