4 passaggi per colmare il divario RFP tra mobilità globale dei talenti e approvvigionamento

Le migliori pratiche per garantire la collaborazione e un risultato positivo

Come possono la Mobilità dei Talenti Globale e il Procurement trovare un terreno comune e mantenere un rapporto di parità nel processo di sviluppo delle Richieste di Proposta (RFP) per la selezione di una Relocation Management Company (RMC) o di altri fornitori di servizi di mobilità? Non è sempre facile, perché i rispettivi ruoli e stili operativi di queste due funzioni sono significativamente diversi.

I programmi Global Talent Mobility sono progettati per spostare persone e team in tutto il mondo a supporto degli obiettivi aziendali. I loro indicatori di successo sono principalmente qualitativoAd esempio, la soddisfazione del dipendente e della sua famiglia è estremamente importante per quanto riguarda il raggiungimento di un'"esperienza eccezionale", così come lo è la capacità del dipendente di integrarsi rapidamente e produttivamente nel nuovo incarico.

Al contrario, il ruolo istituzionale degli Approvvigionamenti è quello di garantire che beni e servizi di qualità vengano acquistati al costo più basso e alle migliori condizioni. Pertanto, le misure di successo degli Approvvigionamenti sono principalmente quantitativo: riduzione del costo per trasferimento, nel caso della mobilità globale dei talenti.

Tuttavia, è importante che queste due funzioni aziendali collaborino, impegnandosi in un processo che bilanci le priorità di entrambe in modo da servire al meglio l'organizzazione e la sua risorsa più importante: le persone.

In questo articolo descriveremo come realizzare questo obiettivo dal punto di vista del team Mobility e imparerai come interagire con l'ufficio acquisti durante il processo di RFP.

Professionisti degli acquisti generici e professionisti specializzati in specifici settori: qual è la differenza?

A seconda dell'organizzazione (e in generale della sua cultura, dimensione e/o complessità), Mobility potrebbe trovarsi a collaborare con due tipi di professionisti degli acquisti, entrambi ugualmente focalizzati sulle funzioni analitiche e di gestione dei dati:

• Responsabili generalisti degli acquisti Possiedono una profonda competenza nei processi di approvvigionamento e di richiesta di offerta (RFP), ma sono generalisti per quanto riguarda le funzioni aziendali. Si spostano da un progetto all'altro all'interno dell'organizzazione.
• Responsabili di categoria degli acquisti Hanno le stesse competenze, ma hanno anche una maggiore familiarità con specifiche funzioni aziendali, servizi e/o linee di prodotto. Spesso, hanno già lavorato in passato su questioni di Procurement in quelle aree funzionali.

Il vantaggio di collaborare con un Category Manager per gli acquisti (spesso specializzato nella funzione Risorse Umane) è che la sua esperienza nella Mobilità Globale dei Talenti può abbreviare il processo di formazione e familiarizzazione descritto nella Fase Uno (di seguito).

La fonte della sfida

In un recente insideMOBILITY® Digital webinar Su questo argomento abbiamo chiesto ai leader della mobilità globale quali fossero le difficoltà incontrate nella collaborazione con la funzione Acquisti all'interno delle loro organizzazioni. I risultati sono riassunti di seguito:

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Due delle tre risposte più frequenti fanno riferimento alla mancanza di comprensione delle rispettive funzioni, processi e metodi. I dati suggeriscono che la divisione Mobilità non comprende o forse non apprezza i processi e i metodi a cui l'ufficio Acquisti deve attenersi. Viceversa, l'ufficio Acquisti spesso non comprende o non riconosce lo scopo, i processi e i parametri di successo della divisione Mobilità.

Inoltre, come evidenziato nella seconda risposta più gettonata, Mobility è spesso frustrata dall'attenzione del Procurement ai costi finali. Ciò non dovrebbe sorprendere: Mobility dovrebbe sempre ricordare che il Procurement ha il compito di ottenere il miglior valore per ogni spesa aziendale importante. Deve dimostrare un valore aggiunto quantificabile per i nuovi livelli di spesa.

Ecco perché è compito della divisione Mobilità fornire dati e ragionamenti aggiuntivi. Dopotutto, i programmi di Mobilità Globale dovrebbero essere basati su dati quantitativi, raccogliendo e monitorando informazioni che vanno ben oltre i costi e includono fattori come la qualità del servizio e la soddisfazione dei dipendenti, solo per citarne due.

Primo passo: capirsi a vicenda

La seconda tabella (sotto), tratta dal webinar, illustra i parametri generali relativi allo scambio di informazioni che deve avvenire prima della redazione della richiesta di offerta (RFP) per i servizi di mobilità. Una volta che tali informazioni saranno state definite e comprese chiaramente, i team Mobilità e Acquisti potranno creare le "Zone di possibile accordo", indicate nella seconda colonna, ovvero i parametri concordati che guideranno la RFP e il processo di selezione.

Altrettanto importante in questa reciproca comprensione dei ruoli è educare l'ufficio acquisti riguardo strategia della funzione di mobilitàDefinire obiettivi e traguardi per il Programma di Mobilità e condividere il "Ritorno sulla Mobilità" (ROM) e il valore della sua funzione con l'Ufficio Acquisti è fondamentale per ottenere il loro consenso. In qualità di partner durante un processo di richiesta di offerta (RFP), questo approccio permette loro di comprendere che una progressione logica di fasi strategiche, metriche e analisi del ROM e considerazioni sul coinvolgimento degli stakeholder valorizzerà il Programma di Mobilità e il processo di RFP, predisponendoli al successo.

Fase due: prepararsi a impegnarsi

Ora che Mobility ha raggiunto un'intesa con la funzione Acquisti sulla strategia della funzione, sui processi, sugli strumenti, sui ruoli e sugli altri elementi del processo di RFP, è il momento di raccogliere informazioni da integrare nel processo. È importante essere proattivi in ​​questo senso per mantenere una posizione di parità con la funzione Acquisti nel processo. Per raccogliere queste informazioni, Mobility potrebbe dover coinvolgere altri stakeholder in tutta l'azienda, tra cui:

• Finanza – per ottenere dati di scoring e di costo relativi alla spesa per la mobilità
• Tecnologie dell'informazione - per rivedere le attuali piattaforme di gestione e i “must-have” IT a cui il fornitore dovrà conformarsi
• Talent Development e le principali unità aziendali: per determinare se le politiche debbano essere semplificate o riviste e per rivedere i prossimi piani di espansione o consolidamento aziendale che potrebbero avere un impatto sull'attività di mobilità

Fase tre: raccogliere le informazioni

La mobilità non dovrebbe solo prevedere il tipo di informazioni sui costi che l'ufficio acquisti vorrà vedere, ma anche le informazioni aggiuntive che desidera aggiungere al mix, come:

• Volume di mobilità, tasso di collocamento, punteggi di soddisfazione, completamento degli incarichi e numero e costo delle escalation
• L'ambito dei servizi di mobilità attualmente in vigore e gli eventuali piani per espandere o ritirare tali servizi
• Aspettative sul livello di servizio e punteggi effettivi, nonché metodi per la raccolta e la gestione di tali dati
• L'approccio sistematico e strategico per creare un'esperienza eccezionale per i dipendenti come un modo per attrarre e trattenere i dipendenti concentrandosi su “Momenti che contano”
• Il potenziale impatto finanziario di un incarico fallito in modo che l'ufficio acquisti possa valutare meglio le conseguenze del prendere scorciatoie e correre rischi con fornitori di servizi scadenti
• Fattori che interrompono l'accordo nel processo di selezione e caratteristiche di un fornitore di servizi RMC o di mobilità che li renderebbero inaccettabili o non qualificati

Fase quattro: dedicare il tempo necessario al processo

Con tutto ciò in atto, è importante che il team Mobility rimanga coinvolto e preservi la possibilità di esprimere la propria opinione sulla formulazione della richiesta di offerta (RFP) e durante l'intero processo di selezione. Non è questo il momento di delegare la gestione al reparto Acquisti. Potrebbe essere allettante, tuttavia, perché per il team Mobility il processo di RFP rappresenta un'ulteriore responsabilità quotidiana, mentre per il reparto Acquisti questa attività costituisce la funzione principale.

La mobilità deve essere sfruttata il più possibile fino al completamento, ovvero la selezione del RMC o del partner per i servizi di mobilità. Per un risultato positivo, la mobilità deve essere guidata da questo principio:

Creare un tono e un processo collaborativi e ricchi di informazioni, in cui Mobilità e Approvvigionamento lavorino insieme nella stessa direzione, con la massima trasparenza.

Possiamo aiutarti a valutare il tuo processo RFP interno utilizzando il nostro toolkit RFP che include domande di scoperta per valutare le tue esigenze, una scorecard, uno strumento di risparmio sui costi e una griglia dei prezzi. Ciascuno di questi elementi può essere personalizzato per adattarsi ai vostri specifici obiettivi aziendali. Contattaci per maggiori informazioni.