4 étapes pour combler l'écart entre les appels d'offres et la mobilité mondiale des talents et l'approvisionnement

Meilleures pratiques pour assurer la collaboration et un résultat réussi

Comment la mobilité mondiale des talents et l'approvisionnement peuvent-ils trouver un terrain d'entente et maintenir un pied d'égalité dans le processus de développement de la demande de propositions (RFP) pour la sélection d'une société de gestion de relocalisation (RMC) ou d'un autre fournisseur de services de mobilité ? Ce n'est pas toujours facile car les rôles et modes de fonctionnement respectifs de ces deux fonctions sont très différents.

Les programmes de mobilité mondiale des talents sont conçus pour déplacer les personnes et les équipes à travers le monde à l'appui des buts et objectifs de l'entreprise. Leurs mesures de succès sont principalement qualitatif. Par exemple, la satisfaction de l'employé et de sa famille est extrêmement importante car elle se rapporte à la réalisation d'une « expérience exceptionnelle » ; tout comme la capacité de l'employé à s'intégrer rapidement et de manière productive dans sa nouvelle affectation.

En revanche, le rôle institutionnel de l'approvisionnement est de s'assurer que les biens et services de qualité sont achetés au coût le plus bas et aux meilleures conditions. Ainsi, les mesures du succès de l'approvisionnement sont principalement quantitatif: réduction du coût par déménagement, dans le cas de Global Talent Mobility.

Cependant, il est important que ces deux fonctions d'entreprise travaillent ensemble, en s'engageant dans un processus qui équilibre les priorités des deux d'une manière qui sert au mieux l'organisation et son atout le plus important – ses employés.

Dans cet article, nous décrirons comment y parvenir du point de vue de l'équipe Mobilité - et vous apprendrez comment vous devez vous engager avec les achats pendant le processus d'appel d'offres.

 

Professionnels de l'approvisionnement général et catégorisé - Quelle est la différence ?

Selon l'organisation (et généralement sa culture, sa taille et/ou sa complexité), Mobility peut se retrouver à travailler avec deux types de professionnels des Achats, tous deux également axés sur les fonctions d'analyse et de données :

• Directeurs généralistes des achats ont une expertise approfondie dans le processus d'approvisionnement et d'appels d'offres, mais ce sont des généralistes lorsqu'il s'agit de fonctions d'entreprise. Ils se déplacent de projet en projet à travers l'organisation.
• Gestionnaires de catégorie d'approvisionnement ont la même expertise mais ont également une connaissance plus approfondie des fonctions, services et/ou gammes de produits spécifiques de l'entreprise. Souvent, ils ont déjà travaillé sur des questions d'approvisionnement dans ces domaines fonctionnels.

L'avantage de travailler avec un responsable des achats (qui se spécialise souvent dans la fonction RH) est que son expertise en mobilité mondiale des talents peut raccourcir le processus de formation et de familiarisation décrit à la première étape (ci-dessous).

 

La source du défi

Dans un récent insideMOBILITY® Digital en direct à ce sujet, nous avons interrogé les dirigeants de Global Mobility sur l'origine de leurs difficultés à travailler avec les Achats au sein de leurs organisations. Les résultats sont résumés ci-dessous :

 

Deux des trois premières réponses font référence au manque de compréhension des fonctions, processus et méthodes respectifs. Les chiffres suggèrent que Mobility ne comprend pas ou peut-être n'apprécie pas les processus et méthodes d'approvisionnement auxquels les achats doivent adhérer. À l'inverse, les achats peuvent souvent ne pas comprendre ou reconnaître l'objectif, les processus et les mesures de réussite de Mobility.

De plus, comme indiqué dans la deuxième réponse la plus populaire, la mobilité est souvent frustrée par l'accent mis par les achats sur les coûts nets. Cela ne devrait pas être surprenant - Mobility doit toujours se rappeler que les achats sont chargés d'obtenir la meilleure valeur pour chaque dépense majeure de l'entreprise. Ils doivent démontrer une valeur ajoutée quantifiable pour les nouveaux niveaux de dépenses.

C'est pourquoi c'est le travail de Mobility d'apporter des données et des raisonnements supplémentaires à la table. Après tout, les programmes de mobilité mondiale doivent également être pilotés de manière quantitative, en capturant et en surveillant des données qui vont bien au-delà des coûts et englobent des facteurs tels que la qualité du service et la satisfaction des employés pour n'en nommer que deux.

 

Première étape – se comprendre

Le deuxième tableau (ci-dessous) du webinaire présente les paramètres généraux de l'échange d'informations qui doit avoir lieu avant le développement de la DP des services de mobilité. Une fois que ces informations sont établies et clairement comprises, Mobility and Procurement peut créer des « Zones d'accord possible », la deuxième colonne, les paramètres mutuellement convenus qui guideront l'appel d'offres et le processus de sélection à l'avenir.

 

Il est tout aussi important dans cette compréhension mutuelle des rôles d'éduquer les Achats sur les stratégie de la fonction mobilité. L'élaboration de buts et d'objectifs pour le programme de mobilité et le partage du « retour sur la mobilité » (ROM) et de la valeur de sa fonction avec les achats sont essentiels pour obtenir leur adhésion. En tant que partenaires lors d'un processus d'appel d'offres, cette approche leur permet de savoir qu'une progression logique des étapes stratégiques, des mesures et des analyses ROM et des considérations d'engagement des parties prenantes élèveront le programme de mobilité et le processus d'appel d'offres pour le préparer au succès.

 

Deuxième étape – préparez-vous à vous engager

Maintenant que Mobility a compris avec les Achats la stratégie de la fonction, les processus, les outils, les rôles et les autres éléments du processus RFP, il est temps de rassembler des informations pour alimenter le processus. Il est important d'être proactif à cet égard pour maintenir un statut égal avec l'approvisionnement dans le processus. Pour compiler ces informations, Mobility peut avoir besoin d'impliquer d'autres parties prenantes dans l'ensemble de l'entreprise, notamment :

• financier – d’obtenir des données de scoring et de coûts liés aux dépenses de Mobilité
• Informatique - passer en revue les plates-formes de gestion actuelles et les « must-haves » liés à l'informatique auxquels le fournisseur devra se conformer
• Le développement du talent et unités commerciales clés - pour déterminer si les politiques doivent être rationalisées ou révisées et pour examiner les plans d'expansion ou de consolidation de l'entreprise à venir qui auraient un impact sur l'activité de mobilité

 

Troisième étape - compilez vos informations

La mobilité ne doit pas seulement anticiper le type d'informations sur les coûts que l'approvisionnement voudra voir, mais également les informations supplémentaires qu'il souhaite ajouter au mélange, telles que :

• Le volume de mobilité, le taux de placement, les scores de satisfaction, les affectations terminées et le nombre et le coût des escalades
• L'étendue des services de mobilité actuellement en place et tout projet d'extension ou de retrait de ces services
• Attentes de niveau de service et scores réels ainsi que les méthodes de collecte et de gestion de ces données
• L'approche systématique et stratégique de la création d'une expérience employé exceptionnelle comme moyen d'attirer et de retenir les employés en se concentrant sur « Moments qui comptent »
• L'impact financier potentiel d'une mission échouée afin que l'approvisionnement puisse mieux apprécier les conséquences de couper les coins ronds et de prendre des risques avec des prestataires de services de qualité inférieure
• Dealbreakers dans le processus de sélection et les caractéristiques d'un RMC ou d'un fournisseur de services de mobilité qui les rendraient inacceptables ou non qualifiés

 

Quatrième étape – consacrer le temps nécessaire au processus

Avec tout cela en place, il est important pour Mobility de rester engagé et de préserver sa possibilité de peser sur la langue de l'appel d'offres et tout au long du processus de sélection lui-même. Ce n'est pas le moment de confier les choses aux Achats. Cela peut être tentant, car pour Mobility, le processus d'appel d'offres est une responsabilité quotidienne supplémentaire, alors que pour les achats, ce travail est leur fonction principale.

La mobilité doit être engagée autant que possible jusqu'à son terme – la sélection du RMC ou du partenaire de service Mobility. Pour un résultat réussi, la mobilité doit être guidée par ce principe :

Créez un ton et un processus riches en informations et collaboratifs dans lesquels Mobilité et Achats travaillent ensemble dans la même direction en toute transparence.

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