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Choc culturel inversé : Soutenir les employés mobiles lors de leur rapatriement
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Choc culturel inversé : Soutenir les employés mobiles lors de leur rapatriement

Pour les employés mobiles qui acceptent une nouvelle mission, une planification et un soutien adéquats constituent des étapes initiales essentielles à leur réussite, tant pour eux que pour l'atteinte des objectifs de l'entreprise. Une étape tout aussi importante, mais souvent négligée, consiste à mettre en place une stratégie proactive et structurée pour leur retour une fois la mission terminée. Sans cela, l'employé risque de subir un « choc culturel inversé », une expérience à laquelle la plupart des entreprises sont rarement préparées et qui les surprend souvent. Que ce soit un retour d'un autre pays ou d'une autre région au sein de l'entreprise, le retour doit être facilité. même Dans un pays d'accueil, le choc culturel inversé peut avoir des répercussions négatives sur tous les aspects, de la productivité à la fidélisation des employés. À l'instar d'un astronaute revenant sur Terre après un long séjour dans l'espace, une planification proactive du retour à la vie normale – plutôt qu'un retour brutal dans son environnement d'origine – est essentielle à la fois à son retour en toute sécurité et au succès à long terme de sa mission.

Qu’est-ce que le choc culturel ? Comment les employés et les organisations le reconnaissent-ils ? Et comment peut-il affecter les employés mobiles, tant sur le plan personnel que professionnel ? Dans le contexte actuel, où de nombreuses entreprises restructurent et redistribuent leurs effectifs, répondre à ces questions est plus important que jamais. De même, étant donné que certains acteurs de l’entreprise sont souvent éloignés des répercussions directes sur les employés, les professionnels des RH et de la mobilité sont idéalement placés pour informer et conseiller leurs collègues sur les meilleures pratiques pour accompagner les employés mobiles et, par conséquent, l’organisation dans son ensemble. Dans cet article, nous explorerons ce qu’est le choc culturel inversé et comment s’en prémunir.
 

Qu’est-ce que le « choc culturel » ?

Une mission internationale est une opportunité passionnante, mais elle exige également une énergie psychologique, émotionnelle et physique considérable de la part du salarié et de sa famille. Tout est nouveau et inconnu ; avec de nouvelles langues, coutumes et comportements à appréhender, même une réunion d’équipe ou une visite du marché local peut s’avérer stressante. choc des cultures Le déménagement peut engendrer désorientation et anxiété chez le salarié et sa famille, ce qui peut avoir des répercussions négatives sur l'entreprise. Conscientes de cela, les entreprises internationales reconnaissent généralement qu'une mission réussie repose sur un accompagnement complet du salarié et de sa famille pour une intégration réussie dans leur nouvel environnement, et ce, bien après le déménagement lui-même. Il en résulte une productivité accrue, une meilleure fidélisation des employés, l'atteinte des objectifs, le bon déroulement des missions et une image de marque renforcée pour leur offre en matière de mobilité.
 

Qu’est-ce que le « choc culturel inversé » ?

Mais que se passe-t-il lorsque l'employé retourne dans son pays d'origine après la fin de sa mission ? Nancy Adler, professeure de comportement organisationnel et de gestion interculturelle à l'Université McGill de Montréal (Québec), au Canada, donne des conférences sur l'expatriation et… le rapatriement comme cycle très complexeTrop souvent, les organisations ne saisissent pas pleinement la complexité du processus de rapatriement et ne s'y préparent pas suffisamment ; elles ignorent parfois même le concept de choc culturel inversé. Elles s'attendent à ce que l'employé retrouve un mode de vie familier et se réadapte facilement. Or, il arrive souvent que les perspectives et les modes de pensée de l'employé aient évolué. Pendant son séjour à l'étranger, de nombreux événements ont pu modifier la dynamique de sa communauté, de ses groupes d'amis et de sa famille dans son pays d'origine. Ces changements radicaux entraînent, à son retour, un nouveau cycle de choc culturel et d'intégration. Les employés ayant travaillé à l'étranger sont confrontés à des défis généraux à leur retour au pays.1:

  • La famille et les amis sont moins intéressés par le récit de l'expérience à l'étranger du salarié mobile que ce dernier ne l'est par le fait de le leur raconter.
  • L'employé qui revient n'est pas aussi intéressé à entendre ce qui s'est passé à la maison pendant son absence que sa famille et ses amis ne le sont à le lui raconter.
  • L'employé de retour regrette :
    • Être à l'étranger
    • Le sentiment de « statut de célébrité » qui accompagne souvent le fait d'être une personne originaire d'un autre pays (dans son propre pays, elle ne se fait pas autant remarquer).
    • Le traitement « royal », le style de vie et le statut social dont ils ont pu bénéficier à l'étranger
    • La communauté très soudée des affaires étrangères dont ils faisaient partie
       

Un problème mondial, qu'il s'agisse d'une mission nationale ou internationale

Les défis mentionnés ci-dessus sont des problématiques mondiales qui concernent les employés mobiles, quel que soit leur lieu de travail. De plus, ils se répercutent sur le lieu de travail, complexifiant encore davantage les effets du choc culturel inversé sur l'employé, à l'échelle internationale. Enfin, ces sentiments ne se limitent pas aux missions internationales : les employés de retour dans leur pays d'origine peuvent également éprouver un sentiment de déconnexion, une forte impression de perturbation et le sentiment général que leur vie ne reprend pas son cours normal. Comme les employés retournent dans un environnement où les langues et les identités nationales sont supposées identiques, les organisations peuvent être encore moins conscientes des difficultés auxquelles leurs employés peuvent être confrontés à leur retour.
 

Missions de mobilité : défis et solutions pour les employés et l'entreprise

Sur le plan professionnel, le salarié mobile a pu être considéré comme un élément clé de son équipe dans son pays d'accueil : il s'est senti bien rémunéré, impliqué dans son travail et ses expériences d'apprentissage, plus autonome et a acquis de nouvelles compétences et connaissances. À son retour à son ancien poste, celui-ci risque de ne plus être aussi attractif ni stimulant. L'entreprise n'a peut-être pas prévu de plan pour valoriser toutes les nouvelles connaissances acquises. Son équipe d'origine a peut-être été dissoute, ses responsables ont changé, ses objectifs ont évolué et ses nouvelles compétences et connaissances risquent d'être tout simplement ignorées. Selon Laurette Bennhold-Samaan, vice-présidente du conseil international et des services interculturels chez NetExpat, les salariés mobiles se sentent souvent isolés et inquiets quant à leur prochain poste : à quoi il ressemblera, comment s'intégrera-t-il à l'équipe et si leur carrière risque d'être compromise. Même les salariés en mission de courte durée sont souvent surpris par l'impact du choc culturel inversé. Elle peut avoir un impact important et d'intensité variable selon de multiples facteurs, comme la durée de la mission et la fréquence des contacts avec les réseaux de soutien dans le pays d'origine. Ce dernier point peut être particulièrement préoccupant dans le cas de missions internationales.

Ces dernières années, les organisations ont dû s'adapter à un environnement volatil, incertain, complexe et ambigu (VUCA), ce qui peut les amener à hésiter à planifier trop à long terme ou à simplement attendre de l'employé qu'il se débrouille seul avec les conclusions de ses missions. En réalité, nombre d'organisations ne perçoivent le choc culturel inversé comme un problème que lorsque l'employé devient lui-même un « choc culturel inversé ».silencieux« ou démissionne et emporte toute sa précieuse expérience chez la concurrence. »

D'un point de vue personnel, le choc culturel inversé sera vécu différemment par chacun. Les entreprises doivent donc être attentives aux besoins de leurs talents. Des entretiens réguliers, des évaluations et une communication régulière avec les employés avant, pendant et après leur retour de mission seront essentiels pour identifier ces besoins, y répondre et tirer profit des enseignements de l'expérience, tant pour l'employé que pour l'entreprise.

Par exemple, si un employé en mobilité internationale a bénéficié d'une formation avant son départ en mission à l'étranger – et s'est bien adapté, développant une certaine agilité culturelle –, il pourrait être déçu, à son retour, de constater que son ancien environnement manque de la même ouverture internationale et de la même diversité auxquelles il était habitué. Selon Gabriela Weglowska, responsable des services interculturels chez NetExpat, il est important de comprendre que si un responsable RH n'a jamais travaillé à l'étranger, il peut avoir du mal à anticiper les difficultés rencontrées par les employés en mobilité internationale lors de leur retour au pays. De ce fait, il est essentiel que les entreprises reconnaissent leurs lacunes en la matière. Il est donc crucial de mener des entretiens réguliers avec les employés, en portant une attention particulière à leurs expériences interculturelles ainsi qu'à la diversité, l'équité et l'inclusion (DEI). Elle souligne que « la mobilité internationale favorise intrinsèquement la diversité culturelle et peut créer une culture d'entreprise inclusive qui, à son tour, accroît la productivité ». Et comme pour toute initiative DEI, « les entreprises doivent identifier les obstacles potentiels, donner la parole aux employés pour créer un sentiment d'appartenance et leur offrir des espaces inclusifs pour partager leurs expériences ».
 

Provoquer un choc culturel et Le choc culturel inversé est un élément à prendre en compte dans la planification des missions.

Outre la préparation des employés mobiles au choc culturel, les organisations doivent anticiper et accompagner les rapatriements et les retours dès le début du processus de planification des missions. Une fois les missions terminées, il est possible d'évaluer le bon déroulement des expériences des employés afin d'adapter et d'améliorer les programmes en conséquence. Bien que cela puisse paraître complexe, un bon point de départ consiste à s'appuyer sur les données de l'organisation et à communiquer efficacement avec les employés mobiles eux-mêmes. Plusieurs facteurs sont à prendre en compte :

  • Votre organisation communique-t-elle régulièrement avec ses employés mobiles, pendant et après leurs missions, afin d'évaluer leur expérience et leur bien-être ?
  • La culture de votre entreprise encourage-t-elle une communication ouverte lors des points de contrôle mentionnés ci-dessus ?
  • Quel est le taux de fidélisation de votre organisation parmi les employés mobiles après la fin de leurs missions ?
  • Quels types de soutien et d'avantages proposez-vous, pendant et après les missions de vos employés ? Des formations interculturelles et linguistiques font-elles partie de votre offre ? Prévoyez-vous un accompagnement et un débriefing à leur retour ?
  • Quel est le taux de promotion parmi les employés rapatriés ?
  • Si un employé ne bénéficie d'aucune promotion suite à une mutation, le maintenez-vous engagé en utilisant son expertise nouvellement acquise comme mentor pour d'autres futurs employés mobiles, ou par une autre activité ?
  • Les retours de vos enquêtes de performance des employés ou de vos enquêtes de satisfaction internes permettent-ils de mieux comprendre l'expérience des employés lors de la mutation et de leur retour à leur lieu d'origine ?

Après avoir examiné les réponses aux questions ci-dessus, envisagez de collaborer avec votre société de gestion de la mobilité internationale (RMC) ou votre prestataire de services de mobilité pour réaliser une évaluation et revoir vos politiques. Ils pourront vous recommander des ajustements pour les avantages sociaux et les processus internes afin d'améliorer les points faibles identifiés. Si vos politiques relatives aux missions internationales ne le prévoient pas déjà, pensez à intégrer la formation interculturelle à votre programme de mobilité internationale (ou programme d'accompagnement) pour l'employé et les membres de sa famille l'accompagnant. Il existe diverses options de formation, en présentiel ou à distance, à des tarifs variés. Avant le rapatriement, un accompagnement devrait également être proposé aux employés mobiles pour les aider à préparer leur retour dans leur pays d'origine. Financer ces avantages en amont permet d'éviter des dépenses plus importantes qui peuvent survenir ultérieurement : les missions infructueuses et le roulement du personnel ont des répercussions négatives importantes. Celles-ci comprennent les coûts directs liés au remplacement des employés et à l'intégration des nouveaux, ainsi que les coûts indirects liés à la perte de productivité et à la gestion des dommages causés à la réputation de l'entreprise en matière de mobilité internationale.

Enfin, pour relever les défis du choc culturel inversé et y remédier, l'engagement de la direction est essentiel pour faciliter ces changements. La mobilité internationale a ainsi l'opportunité de renforcer son rôle et de collaborer avec les RH et la direction pour identifier les problèmes liés au choc culturel inversé et orienter l'élaboration de politiques visant à atténuer les impacts négatifs, à soutenir les talents et à fidéliser les employés tout en favorisant la croissance de l'entreprise. Vous trouverez ci-dessous une liste de bonnes pratiques :
 

Pour les employés rapatriés :

  • Soyez proactif – Prévoyez le rapatriement en même temps que la mission à l’étranger. Donnez aux employés les moyens de consigner et de partager leurs expériences à leur retour.
  • Mettre en place un programme de débriefing – Concevoir un dispositif structuré permettant aux employés de retour au pays de réfléchir et de donner un retour d'information honnête sur leur expérience interculturelle et de relocalisation. Par exemple, Bennhold-Samaan a partagé l'expérience réussie d'un client dont la direction avait organisé une séance de débriefing avec un groupe d'employés récemment rapatriés. S'attendant à des éloges et à des retours positifs, l'équipe dirigeante a été très surprise d'entendre tout le contraire. De nombreux employés ont confié se sentir « désemparés » et « déçus de ne pas pouvoir utiliser les compétences acquises en mission » à leur retour. Ce constat a incité à modifier et à améliorer leur programme de mobilité.
  • Communiquez ouvertement avec les employés – Donnez aux employés mobiles le temps et les outils nécessaires pour documenter leurs nouvelles compétences et expériences, puis jumelez-les avec les employés en mission ou planifiez des séances d'apprentissage entre pairs.
  • Faites appel aux services d'assistance à destination – Veillez à inclure un volet de prise en charge dans les politiques ou directives de rapatriement. Tenez compte de la personne et des services (pour elle ou sa famille) qui lui seraient les plus utiles pour lui permettre de se concentrer sur son travail.
  • Services de soutien au reclassement – Offrir un certain niveau d’assistance aux employés dont les fonctions initiales ont été modifiées ou supprimées.
     

Pour les parties prenantes internes :

  • Apporter de la valeur au programme de mobilité – Les professionnels des RH et de la mobilité peuvent veiller à ce que les politiques et/ou les directives comprennent des étapes spécifiques sur la manière dont l'unité commerciale va valoriser et appliquer les compétences et l'expérience nouvellement acquises par les employés à leur retour de mission.
  • Développer des opportunités d'apprentissage structurées – Des services de conseil en carrière et de formation en gestion destinés aux responsables d'employés mobiles les aideront à réintégrer ces employés dans leurs équipes ou leurs flux de travail avec soin et efficacité.
  • Faciliter le réseautage interne – Mettre en place un réseau de rapatriement avec les autres employés via un portail en ligne, et organiser des rencontres virtuelles ou des événements en présentiel.
  • Capturez les données – Concevoir et administrer (en interne ou par l’intermédiaire d’un tiers) un questionnaire formel afin de recueillir les commentaires des employés sur leur expérience de mutation. Cultiver une culture qui encourage les retours d’information francs et ouverts, partager les résultats avec les parties prenantes de l’entreprise et prendre des mesures concrètes pour remédier aux commentaires négatifs ou aux lacunes en matière de soutien.

Envoyer un employé en mission internationale représente un investissement financier considérable pour une organisation, et un investissement émotionnel et psychologique tout aussi important pour cet employé afin qu'il puisse mener à bien sa mission. Les entreprises peuvent jouer un rôle moteur pour optimiser ces investissements en planifiant proactivement la mission de l'employé et son retour, ainsi que son intégration réussie dans sa vie professionnelle et personnelle. Une approche intégrée est essentielle : la réussite de la mission dépend de l'implication et de l'engagement de toutes les parties prenantes, pendant et après la mission.

 

Pour découvrir comment offrir des expériences exceptionnelles à vos employés mobiles, notamment en matière de rapatriement ; tirer le meilleur parti de votre programme de mobilité ; et maximiser le retour sur investissement de votre programme de mobilité, contactez-nous. pour plus d'informations.

Un merci tout particulier à nos partenaires chez NetExpat pour leur contribution à ce contenu.

1 Département d'État américain – 2009-2017.state.gov/m/fsi/tc/c56075.htm

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