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Shock culturale inverso: supportare i dipendenti in mobilità durante il rimpatrio
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Shock culturale inverso: supportare i dipendenti in mobilità durante il rimpatrio

Per i dipendenti mobili che intraprendono un nuovo incarico, una pianificazione e un supporto adeguati sono i primi passi fondamentali per garantire il successo, sia per il dipendente che per il raggiungimento degli obiettivi previsti dall'azienda. Un passo altrettanto importante, ma spesso trascurato, è quello di avere una strategia proattiva e strutturata per il loro rientro al termine dell'incarico. Senza di essa, il dipendente potrebbe sperimentare uno "shock culturale inverso", un'esperienza per la quale la maggior parte delle aziende è raramente preparata e che spesso lo coglie di sorpresa. Che si tratti di un ritorno da un paese diverso o da una regione diversa all'interno del paese stesso In un paese, lo shock culturale inverso può avere un impatto negativo su tutto, dalla produttività alla fidelizzazione dei dipendenti. Proprio come un astronauta che torna sulla Terra dopo un lungo periodo nello spazio, una pianificazione proattiva del rientro – anziché un brusco ritorno all'"atmosfera" originaria del dipendente – è fondamentale sia per il suo rientro in sicurezza sia per il successo a lungo termine dell'incarico.

Cos'è dunque lo shock culturale, come lo riconoscono dipendenti e organizzazioni e come può influenzare i dipendenti in mobilità sia a livello personale che professionale? Nel contesto attuale, in cui molte aziende stanno ristrutturando e ridistribuendo la propria forza lavoro, rispondere a queste domande è più importante che mai. Altrettanto importante è il fatto che, poiché alcuni stakeholder aziendali sono così distanti dalla realtà degli impatti diretti sui dipendenti, i professionisti delle risorse umane e della mobilità si trovano in una posizione ideale per formare e guidare i colleghi sulle migliori modalità di supporto ai dipendenti in mobilità e, in definitiva, all'organizzazione. In questo blog, esploreremo cos'è lo shock culturale inverso e come proteggersi da esso.
 

Che cos'è lo "shock culturale"?

Un incarico internazionale è un'opportunità entusiasmante, ma richiede anche un'enorme quantità di energia psicologica, emotiva e fisica da parte del dipendente e della sua famiglia al seguito. Tutto è nuovo e sconosciuto, quindi, con nuove lingue, usanze e comportamenti a cui abituarsi, anche una riunione di team o una visita al mercato locale possono essere fonte di stress. Culture Shock Il trasferimento può causare disorientamento e ansia al dipendente e ai suoi familiari per un certo periodo, con possibili ripercussioni negative anche sull'attività aziendale. Consapevoli di ciò, le aziende globali riconoscono generalmente che un incarico di successo richiede un supporto completo per la piena integrazione del dipendente e della sua famiglia nel nuovo ambiente, ben oltre il trasferimento stesso. Questo si traduce in maggiore produttività, fidelizzazione dei dipendenti, raggiungimento degli obiettivi, completamento degli incarichi e una reputazione più solida per il marchio aziendale nel settore della mobilità.
 

Che cos'è lo “shock culturale inverso”?

Ma cosa succede quando il dipendente torna nel suo paese d'origine al termine dell'incarico? La dott.ssa Nancy Adler, professoressa di comportamento organizzativo e gestione interculturale presso la McGill University di Montréal (Québec), in Canada, tiene lezioni sull'espatrio e il rimpatrio come ciclo molto complessoTroppo spesso, le organizzazioni non comprendono appieno la complessità del processo di rimpatrio e non si sono preparate adeguatamente; potrebbero persino non avere familiarità con il concetto di shock culturale inverso. Si aspettano che il dipendente torni a casa e trovi uno stile di vita familiare, riadattandosi facilmente. Invece, spesso accade che le prospettive del dipendente siano cambiate, insieme al suo modo di pensare. Inoltre, durante il periodo trascorso all'estero, potrebbero essersi verificati numerosi eventi e sviluppi che hanno modificato le dinamiche della sua comunità, dei suoi gruppi di amici e dei suoi familiari nel paese d'origine. Questi drastici cambiamenti implicano che, al suo ritorno, il ciclo di shock culturale e integrazione si ripeta. I dipendenti che lavorano in mobilità si trovano ad affrontare alcune sfide generali al rientro a casa.1:

  • Familiari e amici meno interessati a sentire parlare dell'esperienza all'estero del dipendente mobile rispetto a quanto il dipendente lo sia a raccontarla loro
  • Il dipendente che rientra a casa non è tanto interessato a sapere cosa è successo a casa durante la sua assenza quanto lo sono familiari e amici a raccontarglielo.
  • Il dipendente che rientra non riesce a:
    • Essere all'estero
    • La sensazione di "status di celebrità" che spesso si prova nell'essere una persona proveniente da un altro paese (in patria, non si distinguono così tanto).
    • Il trattamento "reale", lo stile di vita e lo status sociale di cui potrebbero aver goduto all'estero
    • La comunità affiatata di esperti di affari esteri di cui facevano parte
       

Una questione globale, che si tratti di un incarico nazionale o internazionale.

Le sfide sopra descritte sono problematiche globali che riguardano i dipendenti in mobilità, ovunque si trovino. Inoltre, si estendono anche all'ambiente di lavoro, aggiungendo ulteriori livelli di complessità agli effetti dello shock culturale inverso sui dipendenti a livello globale. Infine, queste sensazioni non si limitano agli incarichi internazionali, poiché anche i dipendenti che rientrano in patria possono sperimentare simili sensazioni di disconnessione, un forte senso di interruzione e una generale percezione che la loro vita non stia tornando alla normalità senza intoppi. Poiché i dipendenti rientrano in un luogo in cui si presume che lingue e identità nazionali siano le stesse, le organizzazioni potrebbero essere ancora meno consapevoli delle difficoltà che i dipendenti potrebbero incontrare al loro ritorno.
 

Incarichi di mobilità: sfide e soluzioni per i dipendenti e per l'azienda

A livello professionale, il dipendente in mobilità potrebbe essere stato celebrato come un "pesce grosso in uno stagno piccolo" nel paese ospitante: potrebbe essersi sentito ben retribuito, coinvolto dal lavoro e dalle esperienze di apprendimento, più autonomo e aver acquisito nuove competenze e conoscenze. Se tornasse alla sua vecchia posizione, il ruolo precedente potrebbe non essere altrettanto attraente o stimolante. L'organizzazione potrebbe non avere un piano per sfruttare tutte le nuove conoscenze accumulate dal dipendente. Il team originale del dipendente potrebbe essersi sciolto, i leader potrebbero essere cambiati, gli obiettivi modificati e le competenze e conoscenze appena acquisite potrebbero essere completamente ignorate. Secondo Laurette Bennhold-Samaan, Vicepresidente, Global Advisory and Intercultural Services di NetExpat, i dipendenti in mobilità spesso si sentono alienati e preoccupati per il loro prossimo ruolo: come sarà, come si integreranno nel team o se la loro carriera potrebbe essere completamente compromessa. Anche i dipendenti con incarichi a breve termine sono spesso sorpresi dall'impatto dello shock culturale inverso; Può avere un impatto significativo e di intensità variabile a seconda di diversi fattori, come la durata dell'incarico e la frequenza dei contatti con le reti di supporto nel paese di origine durante l'incarico. Quest'ultimo aspetto può essere particolarmente problematico nel caso di incarichi internazionali.

Negli ultimi anni, le organizzazioni hanno dovuto adattarsi a vivere in un ambiente volatile, incerto, complesso e ambiguo (VUCA), quindi possono essere restie a pianificare con troppo anticipo o semplicemente aspettarsi che il dipendente "se la cavi" da solo con le conclusioni dell'incarico. In effetti, molte organizzazioni non riconoscono nemmeno lo shock culturale inverso come un problema finché il dipendente non diventa un "tranquillo e silenzioso"oppure si dimette e mette a frutto tutta la sua preziosa esperienza a vantaggio della concorrenza.

Da un punto di vista personale, ogni individuo vivrà lo shock culturale inverso in modo diverso, quindi le aziende devono essere consapevoli di queste esigenze all'interno del proprio bacino di talenti. Controlli, valutazioni e comunicazione con i dipendenti prima, durante e dopo il loro rientro da un incarico saranno fondamentali per identificare tali esigenze, soddisfarle e sfruttare le lezioni apprese a vantaggio sia del dipendente che dell'azienda.

Ad esempio, se un dipendente in mobilità ha ricevuto una formazione prima di assumere un incarico internazionale – e si è adattato bene sviluppando un buon livello di agilità culturale – al suo ritorno potrebbe rimanere deluso scoprendo che il vecchio ambiente è privo della mentalità globale e della diversità a cui si era abituato. Secondo Gabriela Weglowska, Senior Manager, Intercultural Services di NetExpat, è importante rendersi conto che se un responsabile delle risorse umane non ha mai lavorato all'estero, potrebbe non essere in grado di prevedere le difficoltà che i dipendenti in mobilità incontrano al rientro dall'estero. In quest'ottica, è fondamentale che le aziende riconoscano di non essere consapevoli di ciò che non sanno. È cruciale condurre incontri periodici con i dipendenti, focalizzati sia sulle esperienze interculturali che sulla diversità, l'equità e l'inclusione (DEI). Weglowska osserva che "la mobilità globale è intrinsecamente un fattore di promozione della diversità culturale e può creare una cultura aziendale inclusiva che, a sua volta, aumenta la produttività". Come per altre iniziative in materia di diversità, equità e inclusione (DEI), "le aziende devono riconoscere i potenziali ostacoli, dare voce ai dipendenti per creare un senso di appartenenza e fornire spazi inclusivi in ​​cui condividere le proprie esperienze".
 

Provocare uno shock culturale and Lo shock culturale inverso è un aspetto da considerare nella pianificazione degli incarichi.

Oltre a preparare i dipendenti in mobilità allo shock culturale, le organizzazioni dovrebbero prepararsi e supportare i rimpatri e i rientri già nelle prime fasi della pianificazione degli incarichi. Al termine di un incarico, si presenta anche un'importante opportunità per valutare se l'esperienza dei dipendenti si è svolta senza intoppi, in modo da poter rivedere e migliorare i programmi di conseguenza. Sebbene possa sembrare una sfida, un ottimo punto di partenza è rappresentato dai dati aziendali e da una comunicazione efficace con i dipendenti in mobilità stessi. Diversi fattori devono essere presi in considerazione:

  • La vostra organizzazione comunica regolarmente con i dipendenti che lavorano in mobilità, sia durante che dopo gli incarichi, per valutare la loro esperienza e il loro benessere?
  • La cultura aziendale della vostra azienda incoraggia la comunicazione aperta durante i suddetti incontri?
  • Qual è il tasso di fidelizzazione dei dipendenti in mobilità nella vostra organizzazione al termine dei loro incarichi?
  • Che tipo di supporto e benefit offrite, sia durante che dopo gli incarichi dei dipendenti? La formazione interculturale e linguistica fa parte della vostra offerta? E per quanto riguarda il coaching e il debriefing al loro rientro?
  • Qual è il tasso di promozione tra i dipendenti rimpatriati?
  • Se, in seguito a un trasferimento, non ci sono opportunità di avanzamento per il dipendente, lo si mantiene motivato sfruttando le sue nuove competenze come mentore per altri futuri dipendenti che si trasferiranno, o attraverso altre attività?
  • I feedback provenienti dai sondaggi sulle prestazioni dei dipendenti o dai sondaggi interni sulla soddisfazione forniscono informazioni utili sull'esperienza dei dipendenti sia durante il trasferimento che al ritorno nella sede di origine?

Dopo aver esaminato le risposte ai quesiti precedenti, valutate la possibilità di collaborare con la vostra società di gestione dei trasferimenti (RMC)/fornitore di servizi di trasferimento per condurre una valutazione e rivedere le vostre politiche. Possono offrirvi raccomandazioni per adeguare i benefit e i processi interni al fine di migliorare le aree in cui vengono individuate opportunità di miglioramento. Se le vostre politiche per gli incarichi internazionali non lo prevedono già, considerate l'opportunità di rendere la formazione interculturale un elemento centrale del vostro programma core-flex (o care-flex) sia per il dipendente che per i familiari al seguito. Esistono diverse opzioni di formazione, da quelle virtuali a quelle in presenza, con un'ampia gamma di costi. Prima del rimpatrio, è opportuno fornire anche un supporto formativo per aiutare i dipendenti in mobilità a prepararsi al ritorno nel loro paese d'origine. Investire proattivamente in questi benefit in anticipo contribuisce notevolmente a evitare le spese maggiori che possono insorgere in seguito: gli incarichi non andati a buon fine e il turnover del personale hanno un impatto negativo significativo a cascata. Questi includono i costi diretti associati alla sostituzione dei dipendenti e all'inserimento di nuovi assunti, nonché i costi indiretti associati alla perdita di produttività e alla gestione dei danni alla reputazione aziendale in materia di mobilità.

Infine, affrontare e risolvere le sfide dello shock culturale inverso richiederà l'impegno dei vertici aziendali per facilitare questi cambiamenti. Un altro modo in cui la mobilità può rafforzare il proprio ruolo è quello di collaborare con le risorse umane e i dirigenti senior per evidenziare i problemi associati allo shock culturale inverso e guidare la progettazione di politiche che mitighino gli impatti negativi, supportino i talenti e rafforzino la fidelizzazione dei dipendenti e la crescita aziendale. Di seguito, abbiamo raccolto un elenco di best practice:
 

Per i dipendenti che rientrano in patria:

  • Essere proattivi – Pianificare il rimpatrio in concomitanza con l'incarico all'estero. Fornire ai dipendenti un metodo per documentare e condividere le proprie esperienze al rientro a casa.
  • Implementare un programma di debriefing – Progettare un metodo strutturato che permetta ai dipendenti rimpatriati di riflettere e fornire un feedback onesto sulla loro esperienza interculturale e di trasferimento. Ad esempio, Bennhold-Samaan ha condiviso la storia di successo di un cliente, in cui la dirigenza si è mostrata disponibile a organizzare una sessione di debriefing con un gruppo di dipendenti recentemente rimpatriati. Aspettandosi di ricevere elogi e feedback positivi, il team dirigenziale è rimasto piuttosto sorpreso nel sentire esattamente il contrario. Molti dipendenti hanno riferito di sentirsi "persi" e "delusi per l'impossibilità di utilizzare le competenze acquisite durante la missione" al loro ritorno a casa. Questo ha rappresentato un incentivo per il cambiamento e il miglioramento del programma di mobilità.
  • Comunicare apertamente con i dipendenti – Fornire ai dipendenti in mobilità il tempo e gli strumenti necessari per documentare le nuove competenze ed esperienze acquisite, per poi affiancarli ai colleghi in partenza o programmare sessioni di apprendimento tra pari.
  • Coinvolgere il supporto dei servizi di destinazione – Assicuratevi che le politiche o le linee guida per il rimpatrio prevedano un aspetto assistenziale. Valutate la situazione individuale e quali servizi (per la persona o i suoi familiari) sarebbero più utili per consentirle di concentrarsi sul lavoro.
  • Sostenere i servizi di outplacement – Fornire un livello di assistenza ai dipendenti qualora i loro ruoli originari siano stati modificati o eliminati del tutto.
     

Per gli stakeholder interni:

  • Aggiungere valore al programma di mobilità – I professionisti delle risorse umane e della mobilità possono garantire che le politiche e/o le linee guida includano passaggi specifici su come l'unità aziendale valorizzerà e applicherà le competenze e l'esperienza acquisite dai dipendenti al loro rientro dagli incarichi.
  • Sviluppare opportunità di apprendimento strutturate – La consulenza di carriera e la formazione manageriale per i responsabili dei dipendenti in mobilità li aiuteranno a reintegrare il dipendente nei loro team o flussi di lavoro con cura ed efficienza.
  • Facilitare la creazione di reti interne – Creare una rete di rimpatrio con altri dipendenti tramite un portale online, nonché organizzare incontri virtuali o eventi in presenza.
  • Acquisire i dati – Sviluppare e somministrare (internamente o tramite terzi) un sondaggio formale per raccogliere il feedback dei dipendenti sulle loro esperienze di trasferimento. Promuovere una cultura che incoraggi un feedback onesto e aperto, condividere i risultati con le parti interessate dell'azienda e intraprendere azioni concrete per affrontare i commenti negativi o le lacune nel supporto.

Inviare un dipendente in missione all'estero rappresenta un investimento finanziario significativo per un'organizzazione, così come un investimento emotivo e psicologico altrettanto importante per il dipendente stesso, che deve svolgere il proprio ruolo con successo. Le aziende possono assumere un ruolo guida nel massimizzare e valorizzare questi investimenti pianificando in modo proattivo sia la missione del dipendente che il suo rientro nella vita professionale e personale. Un approccio integrato sarà fondamentale: un vero successo si concretizzerà solo quando tutte le parti interessate saranno consapevoli, coinvolte e impegnate in ogni aspetto della missione, e anche oltre.

 

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Un ringraziamento speciale ai nostri partner a NetExpat per il loro contributo a questo contenuto.

1 Dipartimento di Stato degli Stati Uniti – 2009-2017.state.gov/m/fsi/tc/c56075.htm

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